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INFORME ESPECIAL

Marketing
en los estudios
de la región

Delfina Ayerza , Hernán Brenna, Magdalena Engel, Arturo Ferrari, Belén López De Paul, Mariana Machado Belando y Larissa Pergat cuentan cómo las áreas de Marketing de sus estudios accionaron frente a la crisis, producto de la pandemia.

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Los protagonistas

Sobre el fin del mes de julio, convocamos a los líderes del área de marketing de siete estudios de Argentina, Chile, Perú y Uruguay, para conocer cómo están atravesando la actual situación y cuáles son sus expectativas para los tiempos que vienen.

Del encuentro participaron (por orden alfabético): 

Delfina Ayerza, Gerente de Marketing e Imagen Institucional de Bruchou, Fernández Madero y Lombardi - Argentina

Hernán Brenna, Director de Marketing & BD de Marval O’Farrell Mairal - Argentina

Magdalena Engel, Gerente de Comunicaciones de Carey - Chile

Arturo Ferrari, Gerente de Comunicaciones de Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera Abogados – Perú

Belén López De Paul, Responsable de Marketing de Pérez Alati, Grondona, Benites & Arntsen - Argentina

Mariana Machado Belando, Gerente de Marketing, Comunicación y Business Development en Guyer & Regules – Uruguay

Larissa Pergat, Gerente de Business Development y Marketing en Beccar Varela - Argentina

¿Cómo recibieron el impacto que tuvo la crisis sanitaria en sus firmas?

Magdalena Engel: En nuestro caso, bien. Porque hemos podido seguir teletrabajando a diferencia de otras industrias, como el turismo o la hotelería que han visto afectado el núcleo de su negocio y muchos han quebrado. Creo que, en ese marco, es una industria afortunada.

También nos ha permitido dimensionar, con mayor humildad, la fragilidad de todos y así focalizarnos en lo que realidad importa, que son las personas que trabajan con nosotros y nuestros clientes.

En ese sentido se han generado diálogos mucho más humanos, tanto con los colaboradores como con los clientes. Entendiendo que a todos nos está afectando esta pandemia por igual, en todas partes del mundo, ya sea en una economía súper desarrollada como la norteamericana o una economía complicada como la India o nosotros en Latinoamérica. Lo más importante es que nos ha demostrado, a la fuerza, que la forma de trabajar puede cambiar.

Si nos hubieran consultado en diciembre para hacer un experimento y que todos nos fuéramos a teletrabajar, o la presión que hemos hecho muchas mujeres por teletrabajar -por el tema de los niños o también los millennials que les gusta esta compatibilización de trabajo y familia-, todos nuestros jefes habían dicho que era una locura. Sin embargo aquí estamos, hemos sobrevivido. Hemos podido seguir prestando el servicio con la misma calidad y, en ese sentido, creo que hay muchos aprendizajes positivos tratando de mirar el vaso medio lleno. En nuestro caso, que somos un estudio full service , eso nos ha permitido sortear bastante bien la crisis, por contar con algunas áreas que se han visto más deprimidas y muchas otras que han crecido.

Mariana Machado Belando: Nos pasó lo mismo. El primer caso de Covid  fue el viernes 13 de marzo. Nos fuimos ese viernes, sabiendo que el lunes no volvíamos a la oficina y teníamos que teletrabajar. Por un lado, nos sorprendimos como organización por lo rápido que pudimos implementar cosas que en otro momento iba a demandar más tiempo. Fruto de esta situación nos vimos obligados a cambiar en todos los ámbitos; en la forma interna de trabajar, en el  diálogo con los clientes, en cómo acercarnos a ellos y funcionó muy bien. Eso fue un hallazgo de este momento.

Y desde el punto de vista del marketing y comunicación, una de las primeras cosas que hicimos, y que tiene que ver con el contexto general, fue parar un segundo y mirar las definiciones estratégicas, pasarlas por la lupa de la sensibilidad y de la oportunidad.

El contexto cambió, la sensibilidad de nuestros clientes, de nuestra gente y de la comunidad es otra y la verdad que la primera conclusión que empezamos a tomar es qué cosas tenemos que seguir haciendo y qué tenemos que dejar de hacer; más porque el contexto no es el óptimo, no estaríamos dando el mensaje que queremos dar y cuáles son las cosas que tenemos que transformar. Esos fueron los tres lineamientos donde nos paramos y nos dimos el espacio para pensar y para trabajar en conjunto, mientras íbamos transitando la situación.

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"Se trabajó mucho en comunicaciones internas, en webinars y encuentros diarios internos para poner al equipo con el mismo nivel de conversación y de información. Fue crear una nueva forma de comunicación, buscando seguir siendo una organización, un solo equipo".

Delfina Ayerza

Hernán Brenna: Si uno compara el estado de situación de las firmas legales con otras industrias, estamos en una posición de privilegio, en muchos sentidos. Particularmente en Marval tuvimos un impacto, es imposible decir que no; pero también es un impacto más relacionado contra las propia performance de años anteriores.

Cuando uno habla con colegas de otras industrias, se nota la diferencia. Probablemente tiene que ver con que las crisis traen mucha incertidumbre respecto al futuro y cómo navegar en esa incertidumbre. Muchas veces el propio negocio de las firmas legales es brindar la certidumbre que falta, es asesorar como navegar ese contexto de crisis.

Como decía Magdalena, si la firma es full service, probablemente tendrás el área de corporate y el área de banking más afectadas, pero el área de laboral estará trabajando a pleno, como nunca antes; entonces, en términos generales, se compensa.

Nos sorprendió la facilidad y la agilidad con la que toda la firma, de un día para el otro, pasó a trabajar en remoto. Teníamos políticas de home office como toda organización, pero más de un tercio de la organización en forma simultánea no las utilizaba. Esto generaba alguna duda respecto a si la estructura de procesos, tecnología, sistemas iban a poder hacerle frente. La verdad que el resultado nos sorprendió. Fue más natural de lo que pensamos, y llevándolo más al mundo de nuestro expertise, en Marketing, los primeros días nos replantearnos mucho lo que hacíamos; primero hacia dentro del departamento de marketing y después hacia afuera, con los socios. Tuvimos varias charlas. Unas las pedimos nosotros y otras ellos.

Planteamos dos ejes: ¿Qué podemos hacer para suplantar la distancia física que tendríamos con el cliente? Nuestro negocio tiene mucho de relacional y de cómo llevar esa relación con el cliente, la cercanía, las reuniones, los congresos, y no tener eso, era un desafío.

Por otro lado, ¿qué cosas veníamos haciendo, que son naturales y ahora pueden ser un boomerang potencial y generar más un riesgo que un beneficio? Revisar qué tono comunicacional se usa, el tipo de mensaje, los contenidos que antes eran tomados naturalmente, y qué hoy pueden ser vistos con una mirada diferente y la verdad es que nosotros ajustamos mucho.

Hay un tema que surge más fácil: el de los premios y rankings. Durante meses no hablamos de ellos ya que podrían ser vistos como frívolos. No queríamos parecer desencajados de esa realidad. En nuestros contenidos incrementamos la visibilidad de todo lo que hacemos en temas de compromiso social, Pro Bono. Mostrar esa faceta es lo que nos parece más acorde en este contexto, tanto a potenciales clientes, como a los actuales.

Delfina Ayerza: Lo vivimos en una forma muy similar. Fue muy abrupto, de un viernes a un lunes vivimos una nueva realidad. Las firmas legales son una industria muy tradicional, algunas con más de cien años en el mercado, y creo que no éramos conscientes de estar listos para un cambio tan brusco, para pasar a trabajar de forma 100% remoto, como lo estamos haciendo hoy.

No sé si todos los socios esperaban una respuesta como esta y creo que fue una grata sorpresa para todos. Actualmente estamos en una posición privilegiada que nos permite continuar 100% operativos, hemos podido seguir trabajando prácticamente de la misma manera, hasta incluso mejor que en la oficina. En Bruchou sentimos una fuerte preocupación por el equipo interno, cómo seguir trabajando en equipo tanto los abogados junto con las áreas de servicio. Hoy el desafío está en haber perdido el roce diario, ese pasillo en el que conversábamos y nos veíamos las caras, como estamos funcionando, cómo va el estudio, deals, etc.

Pusimos el foco en transmitir y comunicar internamente como estamos funcionando, las cosas que están sucediendo, como se está trabajando, qué se está despertando con motivo del Covid, qué tipo de consultas genera, etc.

Se trabajó mucho en comunicaciones internas, en webinars y encuentros diarios internos para poner al equipo con el mismo nivel de conversación y de información. Fue crear una nueva forma de comunicación, buscando seguir siendo una organización, un solo equipo.

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"Cuando uno habla con colegas de otras industrias, se nota la diferencia. Probablemente tiene que ver con que las crisis traen mucha incertidumbre respecto al futuro y cómo navegar en esa incertidumbre. Muchas veces el propio negocio de las firmas legales es brindar la certidumbre que falta, es asesorar como navegar ese contexto de crisis".

Hernán Brenna

Belén López De Paul: Yo estaba de viaje cuando empezó todo, por lo cual, cuando regresé a Buenos Aires sabía que no podía volver a la oficina. Fue un poco más caótico.

Lo primero que hicimos fue ordenarnos, como dijeron mis colegas. La transición fue mucho más fácil y más natural de lo que hubiéramos previsto hace unos meses.

Nosotros también teníamos políticas de home office desde hace unos años, pero eran de los viernes a la tarde y por ahí un poco más. No era lo que estamos viviendo ahora. Tampoco la utilizaba todo el estudio.

Las primeras semanas, además de salir a contarles a los clientes lo que pasaba con nosotros, como estábamos resolviendo y que seguíamos estando para ellos de la misma manera, nos tuvimos que ocupar de ayudar a los abogados a poder seguir trabajando.

Yo además estoy en la comisión de tecnología del estudio. Hubo que cubrir las necesidades de material y capacitación, lo que fuera necesario. Armar capacitaciones, ocuparnos para que todo el mundo pueda trabajar en su casa como si estuviera en la oficina.

Después desciframos una necesidad de información. Publicamos en la web actualización normativa diaria, ordenada por sectores y qué es lo que está pasando en cada organismo en cada ministerio. Todos los días sacamos un resumen de novedades del Boletín Oficial. Se hace en la web para no atosigar al cliente con mails diarios. Esto aumentó la cantidad de visitas al sitio, tenemos un tráfico que no habíamos tenido. Esto sucede porque que el año pasado desarrollamos la nueva web, por ende este año lo único que tuvimos que hacer fue publicar. Mantenernos en el trabajo que veníamos haciendo, fue un buen testeo.

Larissa Pergat: Creo que la introducción que dio Magdalena nos representa a todos. No importa si estamos en Chile, Uruguay, Perú o Argentina. Es un sector afortunado por poder seguir trabajando. Creo que en cierta forma estamos hablando que lo más importante fue transmitir y comunicar  tranquilidad a los clientes, que estamos para escucharlos y para acompañarlos y que estamos trabajando bien en este nuevo modo de teletrabajo.

Transmitir tranquilidad a nuestro staff, a nuestros empleados internamente, porque con todo el movimiento y el cambio de algunos de los sectores, con más o menos trabajo y buscar todo ese equilibrio, especialmente para la gente que, al estar solos en casa, se sentían más distanciados. Focalizamos mucho en eso y no hicimos ningún cambio.

Lo que se hizo resaltó la importancia que siempre tuvimos. Imagino que lo mismo pasó en estos estudios. Fue clave la buena relación del equipo de marketing con sistemas y  recursos humanos. Lo resalto porque en estudios mucho más grandes, multinacionales, muchas veces hay tensión entre equipos. Tener una relación muy cercana, de buen contacto humano, nos ayudó a todos en esta transición.

 

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"En nuestro caso, que somos un estudio full service , eso nos ha permitido sortear bastante bien la crisis, por contar con algunas áreas que se han visto más deprimidas y muchas otras que han crecido".

Magdalena Engel

Tuvimos nuestras dudas, pero también por las políticas propias del estudio, estábamos preparados. Al abrir una oficina en Tigre (Pcia. de Buenos Aires), hace un par de años y  asegurar que las comunicaciones sean fluidas con la sede central, sin saberlo nos ayudó a estar preparados para el cambio.

Resaltamos mucho el trabajo conjunto en Pro Bono, no solo del estudio Beccar Varela, sino de todos los estudios de Argentina a través de la Comisión Pro Bono del Colegio de Abogados de Ciudad de Buenos Aires. Siempre hubo una gran colaboración, pero con el lanzamiento de la línea Covid (N. de la R: La línea 54911 5486-6904 que asesora gratuitamente en temas legales), en estos meses atendieron más de 800 consultas para personas u organizaciones vulnerables.

Creo que así se vuelve al punto de estar más cercanos con la gente que lo necesita y eso merece un reconocimiento.

Arturo Ferrari: En Perú hemos tenido una de las cuarentenas más radicales en el mundo. Arrancamos el lunes 16 de marzo y el 1 de julio se levantó la cuarentena. Sigue en algunas regiones del país donde hubo rebrotes muy fuertes. Hay una gran controversia respecto a las víctimas.

En los estudios de abogados, al principio, se vivió mucha alarma. Una palabra que se ha puesto de moda en Perú, es resiliencia. Viene del inglés y significa haber podido superar una circunstancia difícil. Me ha sorprendido que varios estudios estén sobreviviendo y mejor de lo que pensamos. Igualmente creo que hay dejar unos tres o cuatro meses para ver realmente quienes han podido salir de esta crisis.

Internamente seguimos con home office, desde hace un mes. Hay estudios a los que no está yendo nadie, que tienen prohibido ir, para evitar cualquier contagio.

Las organizaciones se han llevado muy bien con el home office. Los estudios de abogados que están peor son los que necesitan ser presenciales. Algunos han encontrado en el Zoom la manera de poder sobrevivir. Ahora hay que acostumbrarse con la nuevas prácticas, tener cuidado con el reenvío de los correos y lo que se dice habiendo un micrófono abierto.

Creo que los equipos fueron fundamentales, por lo menos en mi área de comunicación y marketing. Antes uno hacia todo, no existían las redes sociales, las páginas web. Ahora entraron las redes sociales y el community manager y te hace el flyer para las redes, todo un mundillo que inevitablemente ha tenido que crecer dentro de los estudios de abogados.

Creo que se ha valorado más el trabajo que desarrollan estas áreas dentro de la organización y va a llevar a otros a implementar dentro o a tercerizar el servicio con otras agencias.

El tema de la comunicación interna, es muy importante en los estudios de abogados.

En otra oportunidad publiqué un artículo en AUNO Abogados que decía que dentro de los estudios  es un tema descuidado, se lo ve como para empresas más grandes, internacionales. Recién ahora se está tocando, Facebook tiene el workplace. Estuve asistiendo a unos seminarios del tema y me parece un tema importantísimo.

Mariana Machado Belando: El liderazgo de nuestro Senior Partner fue muy fuerte en nuestro estudio y lo quiero resaltar porque desde el día uno, cuando empezó la pandemia, nos mandó un email a todos como un sólo equipo, diciendo que esto nunca lo vivimos, que se viene algo desconocido, y que no sabemos cómo enfrentarlo, pero somos el equipo para hacerlo. Y desde ese día a las 9.00 de la mañana nos mandaba un email a todos contándonos desde como estaba, qué había comido, hasta los temas importantes que tienen que ver con el negocio. Y eso fue un cambio. Siempre estuvo, pero no sólo de esa forma, también nos reinventamos en los liderazgos, en la forma de acercarse, en la comunicación interna.

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"Creo que se ha valorado más el trabajo que desarrollan estas áreas dentro de la organización y va a llevar a otros a implementar dentro o a tercerizar el servicio con otras agencias".

Arturo Ferrari 

Pensando en el orden de las cosas, ¿qué fue lo primero que se les ocurrió que había que hacer?

Larissa Pergat: Había por hacer veinte cosas a la vez, pero primero fue la comunicación interna, cuidar a nuestra gente, sino nada del resto funciona. Definir cómo vamos a comunicar. Casi todas las áreas del estudio crearon un mini sitio Covid. Había que decidir cómo y cuándo comunicar, porque había mucho que decir para afuera.

Magdalena Engel: Comunicación interna y  definición de protocolos, ayudar a recursos humanos a dar una mano en las definiciones, cómo se iba a teletrabajar. Y la comunicación al cliente, en medio de la avalancha de información en la cual todos nos vimos sumergidos.

Delfina Ayerza: Transmitir la tranquilidad al cliente de que todo continúa, que el estudio y que el equipo estaba 100 % activo, trabajando con nuevas condiciones pero con la misma dedicación y compromiso que cuando estábamos en la oficina. Realmente fue tan incierto para todos y tuvo una doble acción interna y externa de continuidad y compromiso.

Belén López De Paul: Comunicación interna. Reorganizarnos internamente. Nos manejamos con una comisión de marketing y hubo que definir nuevos roles para cada uno: quién hacía el resumen diario del boletín y sumamos gente a los equipos. La primera semana tuvimos calls todos los días para organizarnos bien. Designar quién iba a estar liderando cada tema.

Hernán Brenna: Nuestro enfoque fue repensar todo. Hubo reuniones internas sobre qué estrategia de contenidos estábamos teniendo, desde qué punto de vista, el formato, tono y contenido del mensaje y los canales.

Teníamos una operación de eventos presenciales muy grande y eso ya no podía continuar. Lo natural era pasar a webinar, pero todos lo estaban haciendo. Surgió la idea hacer un canal por streaming en Linkedin y asi nació Marval Live Talks. Un segmento especial para hacer algo distinto. Abrimos nuevos canales.

También lanzamos el primer canal de podcast, Marval Legal Voice, cuando en Argentina nadie lo hacía. En Uruguay, Guyer & Regules, casi en simultáneo, también hizo un canal de podcast, que era algo que no se estaba explotando, por lo menos en el área legal. Lo abrimos con cierto miedo ya que no teníamos mucha medición. Nos sorprendió la cantidad de descargas y consultas.

Revisamos la estrategia de marketing digital para las redes. Repensamos toda nuestra estrategia de email marketing. Nosotros no estábamos utilizando marketing automation, y lo implemtamos en función de generar mejor interacción y dialogo de los clientes con nuestro contenido. Fue repensar todo con el objetivo de seguir cerca del cliente, tratando de buscar la diferenciación. Al comienzo todo era Covid y luego empezamos a mechar otros temas. Lo mismo que pasó en los medios masivos.

Dialogamos con los socios, los ayudamos. La primera reacción hacia marketing fue: -¿Y ahora qué hacemos? No estabamos acostumbrados a gestionar clientes sólo desde la digitalidad. Armamos una oferta de cursos y webinars internos hacia los socios para entrenarlos en algunas herramientas como LinkedIn.

Tengo una mirada positiva de lo que nos generó esta crisis. En general, al departamento de marketing lo sacó de un lugar de comodidad, nos hizo pensar mucho más.

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"Nos manejamos con una comisión de marketing y hubo que definir nuevos roles para cada uno: quién hacía el resumen diario del boletín y sumamos gente a los equipos. La primera semana tuvimos calls todos los días para organizarnos bien. Designar quién iba a estar liderando cada tema".

Belén López De Paul 

Mariana Machado Belando: También tuvimos la instancia de parar y repensar. Nos llegaron muchas cosas. Pensamos para qué queremos hacer estas cosas, qué es lo queremos construir y atarlo a quiénes somos. No dejarnos enloquecer por el entorno, sino decidir en función de nuestra esencia.

Lo primero fue tomar los focos estratégicos y repensarlos. Uno de nuestros focos es atraer talento de primer nivel, eso ahora cambió. Teníamos que reconvertir el vínculo con las universidades.

La comunicación interna fue clave. El trabajo de marketing se incrementó. La vorágine de los primeros meses fue impresionante porque una de las claves era la agilidad. Siempre fuimos ágiles en enviar comunicación a nuestros clientes, pero ahora teníamos que serlo más.

Y después pasamos por la saturación, estábamos hablando todos de lo mismo y de la misma forma.  Hubo que diversificar los canales y pensar cuándo es bueno hacer un webinar. Si golpeamos primero, está bueno, a la gente le gusta verlo, pero también hay que darle un descanso. Pusimos nuestros podcast, para que lo puedas escuchar cuando quieran.

También cambiamos la forma de acercarnos a la prensa también. Los periodistas acumularon mucho trabajo y no podíamos ir a molestarlos por cualquier cosa. Había que ir con la información que necesitaban y primeros.

Arturo Ferrari: Si, era una vorágine, no existían los fines de semana. Epocas de trabajar y trabajar. Nosotros tuvimos una andanada de normas. Nadie sabía qué podía hacerse. Las empresas no sabían si podían seguir trabajando o no. Nos dedicamos a la comunicación con los clientes.

Como era una cuarentena total, al inicio nos focalizamos, sobre todo, en la comunicación con los clientes. Organizamos webinars que tuvieron una aceptación espectacular (más de mil asistentes). Pero es una época que ya no se va a volver a dar. Comenzamos a producir resúmenes por áreas, de normas y circulares y las colgábamos en las redes. La verdad, tuvimos una gran aceptación y nos llevó a lograr un crecimiento que nunca imaginé.

Ahora hemos cambiado la estrategia para ser más sectoriales, algunas cosas las retomamos, los podcasts  que ya teníamos los interrumpimos al inicio, son una buena herramienta y sirven  para ver que hacen otras industrias y tratar de no copiar. Los estudios de abogados tienen su propia dinámica.

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"El liderazgo de nuestro Senior Partner fue muy fuerte en nuestro estudio y lo quiero resaltar porque desde el día uno, cuando empezó la pandemia, nos mandó un email a todos como un sólo equipo, diciendo que esto nunca lo vivimos, que se viene algo desconocido, y que no sabemos cómo enfrentarlo, pero somos el equipo para hacerlo".

Mariana Machado Belando

¿Qué quedó como aprendizaje de esta situación?

Delfina Ayerza: Se pusieron en valor, como herramientas de práctica, las áreas de servicio en los estudios jurídicos. El área de marketing, por ejemplo, tuvo una recepción a la que no estaba habituado.

Los estudios son organizaciones que se basan en relaciones personales con los clientes, -el uno a uno-  y con esta situación se redujeron las herramientas tradicionales y hubo que salir a buscar nuevas. Dejaron de haber viajes, almuerzos, encuentros en donde se fomentaban las relaciones con el cliente y el mercado en general. Fue un aprendizaje y una asociación que ya no se va desprender. No va a funcionar el uno sin el otro, hay una simbiosis que se potenció.

Hernán Brenna: Nuestra experiencia fue muy similar. Las firmas de abogados tienen una cultura muy especial con las áreas de servicios. Nosotros notamos lo mismo, mucha confianza y mucho soporte en el mejor sentido desde los abogados hacia el área. Nos tuvieron muy presentes, escucharon nuestra opinión de cómo navegar este contexto. No podemos quejarnos al respecto. Ni siquiera antes, pero en la pandemia creo que se acentuó. Sin duda es un aprendizaje, el gran desafío que tienen los departamentos de marketing de las firmas legales en adelante, es hacerse un lugar central junto con otras áreas, o al igual que otras áreas, dentro de la firma. Como todo cambio cultural, es gradual, es algo que no pasa de un día para el otro. Es un buen momento para seguir construyendo ese camino y también, creo que los departamentos de marketing tienen que animarse más. Marketing tiene la responsabilidad de demostrar que no está solo para comunicar, eso es un sesgo dentro de las firmas legales. Marketing es mucho más que comunicar. Tiene mucho más de estrategia, de cómo generar, detectar y diseñar oportunidades concretas para el negocio, propuestas de valor, precio, cross selling, inteligencia de negocios, etc. Es una muy buena oportunidad para tener otro rol, otra impronta.

Magdalena Engel: La cultura es muy importante en los estudios y si estás teletrabajando tiende a perderse, por la cercanía que se necesita.

Uno en la vida se mueve en los tres círculos, el trabajo, la familia y el ocio, y estos tres círculos quedaron confinados a sólo la casa en este momento. Esto tiene distintos efectos en las personas y hay que estar conscientes como jefatura, de cómo trabajar esos aspectos para que las personas estén bien y puedan prestar bien su servicio legal. Si las personas no están bien emocionalmente, difícilmente puedan prestar un buen servicio y en ese sentido, nosotros hicimos varias encuestas y hemos prestado apoyo psicológico a quienes lo requirieron.

Se plantea la dificultad de supervisar y controlar el trabajo. En el fondo, hasta donde se puede entrometer el empleador, ¿puede tener el control de tu computadora vía remota?, ¿puede borrar contenido? Respecto a la ciberseguridad en la casa, nosotros trabajamos con todos temas que son confidenciales, por ejemplo, hay que asegurarse que los niños no se metan en temas delicados. Este tipo de cosas son importantes.

 

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"Algo positivo. Antes era muy difícil que uno hablara con un colega u otro profesional por herramientas como Zoom, cuando no estábamos en la oficina. Era más por mail o por teléfono. Nos permite construir la cultura interna y compartirla".

Larissa Pergat 

Belén López De Paul: El desafío interno fue aprender a estar cerca, de otra manera. Hicimos encuentros de radio, varios socios participaron con sus hijos. Otros encuentros más informales para vernos distintos y seguir acompañándonos, como si nos cruzáramos en el pasillo y nos pondríamos a charlar diez minutos de la vida, haciendo lo mismo por Zoom.

Tuvimos un encuentro con todo el estudio donde el Comité Ejecutivo nos contó a todos cómo estábamos, lo que pasó y lo que estaba pasando. Son conversaciones que antes no teníamos y que fueron muy interesantes. Incorporamos a las cinco comisiones del estudio. Se fue sumando gente y generando ideas nuevas, desde recetas y series para  ver. Nos fuimos encontrando de otra manera.

Mariana Machado Belando: Lo virtual es un desafío. Lo presencial es insustituible. Actualmente estamos en el estudio. Por más que hagas reuniones de equipo y manejes la cultura, lo que se transmite presencialmente es insustituible.

Aprendimos a animarnos más. Tendemos a buscar la excelencia en todo lo que hacemos y eso requiere dedicación y tiempo. Somos un estudio creativo, la tarjeta de fin de año lleva 9 meses de producción. Acá no teníamos más de 2 o 3 días, había que salir. Nos animamos con los podcasts, con los videos, con cosas que antes no éramos tan ágiles y creativos. Nos dejó de positivo el animarnos más y no volver atrás.

Hernán Brenna: Lo presencial también se manifiesta en los humores. Se nota mucho un decaimiento en el ánimo y la energía de las personas, desde que comenzó la cuarentena hasta las reuniones virtuales de esta semana. Es un desafio relacionarse con las personas a la distancia. Podés inventar de todo, pero sin la presencialidad, se hace muy difícil. Nosotros hicimos desayunos virtuales, after office virtuales, mucha comunicación y contacto diario.

Larissa Pergat: Algo positivo. Antes era muy difícil que uno hablara con un colega u otro profesional por herramientas como Zoom cuando no estábamos en la oficina. Era más por mail o por teléfono.

Nos permite construir la cultura interna y compartirla. Es importante para nosotros relacionarnos, hace un año no nos mirábamos por pantallas, hay algo un poco humano en todo esto cuando vemos las caras de cada uno. Para las conexiones regionales, es algo positivo.

Arturo Ferrari: Los equipos son fundamentales. La producción de contenido propio es fundamental. Los estudios están aprendiendo que hay que invertir un poco, no grandes cantidades.

Las alianzas con otros estudios de abogados son importantes para ciertas iniciativas.

Respecto a los desafíos, obviamente está el teletrabajo. Suena más bonito home office. Si busco home office en Google y sale la foto en una quinta, de tranquilidad y una laptop. Cosa que salvo que seas soltero y no tengas hijos, no es la realidad. Creo que eso va a ocasionar problemas laborales si se prolonga.

Otro tema es el exceso de comunicación los chats en el whatsapp en los que te suman casi de manera obligatoria. Yo he optado por no escribir nada, solo leo, hay que tener cuidado con lo que uno escribe, porque se tiende a ser un poco irónico, con humor negro y la otra persona puede mal entender las cosas. Me limito a leer y si uno no es llamado en causa, no participar.

En el mes de julio, publicamos una encuesta donde los estudios se inclinan por una mayor inversión en tecnología y marketing. ¿Qué opinan al respecto?

Hernán Brenna: Si respondo de forma impulsiva, pienso igual. Hay un problema de cómo las organizaciones ven la tecnología. Para mi hoy marketing es tecnología, básicamente hoy la principal estrategia de marketing pasa por la implementación de tecnología. Por tenerla para procesar datos, para poder administrar correctamente la estrategia de redes sociales, la estrategia digital. Tecnología para una buena y robusta gestión o estrategia de CRM de relacionamiento con los clientes. Para mí, la tecnología cruza la organización. Creo que el principal desafío que tienen las firmas legales es pensar un marketing distinto, del que se hizo hasta acá. En no creer solamente en la comunicación. Creer en business intelligence, CRM, marketing digital, en todo lo que es content marketing, inbound marketing, cosas que en otras industrias son un estándar, que acá a veces cuesta que sean comprendidas y que se les asigne un valor. En la práctica se va notando que efectivamente contribuyen mucho al resultado y están cruzadas totalmente por la tecnología. No hay formas de hacerlas hoy sin las aplicaciones, procesos plataformas y sistemas. Diría que Tecnología en general, incluyendo marketing adentro, es sin duda es donde más dinero y tiempo hay que colocar dentro de la industria legal.

Larissa Pergat: A veces el problema no está sólo en los estudios jurídicos, sino también en las empresas. No es sólo la percepción de qué es el marketing, es la percepción de qué es la tecnología. Porque la tecnología no es sólo una necesidad del área, está en todo y hay problemas en muchas organizaciones en cómo se mide el servicio que brinda el equipo de Sistemas o Tecnología a todo el ecosistema de la organización. Marketing es uno de los clientes de Sistemas.

Magdalena Engel: Creo que un cambio importante que se ha producido en los últimos años,  pero sobre todo, con más fuerza en la última crisis, es considerar a la comunicación como una herramienta estratégica en la definición de a dónde quiere ir el estudio, cómo quiere comunicarse internamente, con los clientes, con los stakeholders. En el fondo no ver el marketing como sólo marketing, sino verlo como parte integral de la comunicación.

Mariana Machado Belando: La tecnología, es prioritaria. Venimos transitando una era en la que el foco nuestro como expertos en marketing, tiene que mutar un poco hacia el Customer experience. Mi experiencia anterior en multinacionales viene de ese lado. Cómo priorizo con qué tecnología empezar a invertir y las disciplinas de customer experience que incluye, desde el employee journey y todo lo que viven los empleados en la organización y los clientes. Porque no es sólo vender el producto y no es sólo la comunicación. Es mucho más holístico. Tenemos que mirarlo de una forma más integral. Para mí es fundamental la tecnología, sin dudas, en el mundo de hoy si no invertimos en tecnología nos quedamos atrás; pero nos tenemos que reconvertir en las experiencias de nuestros clientes y nuestros empleados.

Hernán Brenna: Tecnología es un medio, lo que falta es volverse más estratégicos como departamento de marketing, pensar más. No simplemente hacer. Ejecutar. Muchas veces, ideas que son de otros, no sabemos el porqué y el para qué. Ser estratégicos y que la decantación de esa estrategia sea la aplicación de la tecnología para llevarlo adelante.

Delfina Ayerza: El resultado de la encuesta es alentador. Las organizaciones que participamos de este encuentro, tenemos equipos de marketing. Unas tienen más fuerza que otras, más entidad o mayor autonomía. Estamos transitando juntos un camino que, al parecer, esta pandemia lo está acelerando. Nos puso en el centro de la estrategia y nos está planteando un desafío interesante. Es espectacular que pongan foco en nuestro área, sobre todo, pero ahora tenemos el challenge de mostrarles que verdaderamente era el camino.

Cuando hablo de cultura customer centric, en los estudios jurídicos estamos empezando a transitar ese camino y probablemente los que venimos de otras multinacionales ya hemos recorrido.

En este tránsito hay que acelerar para que de verdad sean procesos construidos en función de lo que espera y quiere el cliente. Creo que hay mucho que aprender de otras industrias B2B que ya están más avanzadas.

Belén López De Paul: Muchos de los abogados empezaron a dedicarnos un tiempo, que antes no nos dedicaban. Como para  escribir o para organizar cosas. Mucha gente que el año pasado había organizado un desayuno y no hizo en ese momento una acción de marketing, en esta situación ha hecho mucho más cosas.

Un buen desafío para lo que se viene, es aprender a mantener esta nueva relación. Aprender a llevarla y mantenerla en el tiempo. Que sigan dedicándose, aprovechar que vieron la importancia que tiene y el impacto que pueden tener y seguir adelante potenciando.

Arturo Ferrari: Un desafío es saber comprender la nueva forma de comportarse de los medios. En Perú hay medios que han desaparecido, grupos importantes. Hay diarios que cerraron por falta de publicidad. No podemos comparar el costo de la publicidad en un medio impreso, con una publicidad digital. Siempre hay que estar atentos, los medios de comunicación son nuestros aliados fundamentales. Prefiero pelearme en el estudio que trabajo antes que con un medio, porque si te peleas con el medio desapareces. Hay que saber y entender cómo se están comportando ahora y cómo se están organizando internamente para tener noticias y en las cuales todos participamos de esas cadenas como proveedores de noticias respecto de temas legales importantes y la sociedad necesita entender.

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