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De eso no se habla...

De eso no se habla...

Los callares organizacionales y su incidencia en la efectividad y rentabilidad de las oficinas jurídicas.

Por Andrea López Pisani

“De eso no se habla” es una película de María Luisa Bemberg que relata la historia de una poderosa viuda que vive junto con su hija Charlotte en un pueblo pequeño. Charlotte es una persona de talla baja, y su madre, que nunca asumió esta situación, utiliza su poder para que nadie hable sobre la baja estatura de Charlotte. Todos callan al respecto y actúan como si esa diferencia no existiese.

Mirando nuestras organizaciones: ¿Hay temas que callamos? ¿Para qué los callamos? ¿Qué efectos producen estos callares en los resultados de la organización y en la calidad de vida de quienes las integramos?

La calidad de la comunicación en las organizaciones no sólo depende de la calidad de las conversaciones sino también de lo que callamos. Callar no es lo mismo que “no hablar” o “guardar silencio”. El callar implica que hay algo que pensamos y que intencionalmente no revelamos a otros. Y como lo que guía nuestro actuar es lo que realmente pensamos, nuestras acciones no son coherentes con lo que decimos. Y esa incoherencia degrada la confianza.

Analicemos algunas situaciones posibles en las que las que callamos en nuestras oficinas.

Caso 1. En la tramitación de los juicios de un importante cliente del estudio trabajan en conjunto Juan, especialista en concursos y quiebras, y Guillermo, especialista en temas laborales. Juan toma una serie de decisiones que, a criterio de Guillermo no son adecuadas. Guillermo no conversa con Juan para conocer las razones que lo llevaron a tomar esas decisiones, y elige callar, interpretando que Juan es incompetente o incluso dudando de su buena fe. A partir de este momento, Guillermo se relacionará con Juan desde su duda sobre su competencia o buena fe. Juan percibirá esta actitud de Guillermo, y comenzará a resentirse con él y a actuar en consecuencia. La relación se habrá visto afectada negativamente por este callar.

¿Qué hubiese pasado si Guillermo hubiese conversado con Juan para indagar sobre los fundamentos de las decisiones tomadas? Posiblemente hubiese entendido y compartido sus decisiones, y evitado el costo innecesario en la relación. Si por el contrario, hubiese confirmado su opinión sobre el desacierto de las decisiones de Juan, podría haber generado un espacio de corrección de las mismas.

Al callar, Guillermo evita hacerse cargo de la situación, con el consiguiente perjuicio a su relación con su colega, a los intereses del cliente y del estudio.

Caso 2. Entre los temas que callamos ocupan un capítulo especial aquellos que derivan de los mensajes incongruentes. Se trata de situaciones en los que la autoridad o una de las partes emiten un mensaje que contiene incongruencias. La otra parte, por temor, no dice nada sobre la incongruencia del mensaje. Teme ser castigado o sufrir algún perjuicio. Actúa como si el mensaje no fuera incongruente. No discute la incongruencia. Calla que calla.

Examinemos un ejemplo. En el estudio se implementó el horario flexible como beneficio para mejorar el clima laboral. Se pregona la importancia de que cada uno regule sus propios horarios en la medida que cumplan los objetivos. Sin embargo, se fijan reuniones sin respetar los horarios individuales y no son bien considerados aquellos que no llegan temprano a la oficina. Todos actúan como si la incongruencia no existiese, dicen que se aplica el horario flexible, pero cumplen el horario habitual de trabajo. Callamos estas incongruencias por temor a las consecuencias que podrían suceder si hablamos y para evitar exponer la diferencia entre nuestras palabras y nuestras acciones.

¿Qué podemos hacer para evitar situaciones como las de este caso?

Si somos los líderes, somos los responsables primarios de fomentar una cultura organizacional en la que los mensajes incongruentes no florezcan. Nuestras palabras y nuestras acciones serán la guía e inspiración de quienes trabajan con nosotros. Asumamos la responsabilidad de analizar y reflexionar sobre nuestra propia coherencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Nuestras acciones, en la medida que sean coherentes con nuestros dichos, generarán un entorno de transparencia y confianza, en el que las personas se sientan atraídas a dar lo mejor de ellas.

Si no somos los líderes, asumamos la responsabilidad de que callamos. Analicemos para qué lo hacemos y si queremos o podemos cambiar la situación. Y en última instancia, reflexionemos qué nos hace elegir permanecer en la organización y asumamos el protagonismo de la elección.

Los callares, en todas sus formas desgastan la confianza y junto con ella la capacidad de coordinar acciones y trabajar en equipo, afectando en consecuencia los resultados del estudio y la calidad de vida de todos sus integrantes.


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