Sebastián Dantur

Recuerdo que la fundación de nuestro actual estudio -DMA DBM abogados- tuvo su origen en la Provincia de Tucumán en octubre de 2009, unos meses antes de recibirme de abogado. Mientras trabajaba en la procuración para un estudio, descubrí en tribunales una demanda de Daños y Perjuicios contra un familiar que lo tenía como “rebelde” en el proceso. Conversando por los pasillos con uno de mis actuales socios, quien ya estaba recibido, planificamos la estrategia de defensa mientras le informaba la situación a ese familiar devenido en primer cliente.

 Los días previos a esa presentación fueron tan apasionantes y de tanto esfuerzo coordinado, que sin darnos cuenta se estaba gestando una sociedad a la cual se sumaría un ex compañero de la facultad recibido desde el 2008. Además, despertó en mi un sentido por el cual pensé estaba terminando la carrera de derecho: quería ganar cada caso y nunca perder un juicio.

La presentación de nulidad terminaría siendo exitosa con sentencia favorable en primera y segunda instancia y, para entonces, descubrí que mi objetivo como profesional era liderar equipos de trabajos y crear un estudio que transmitiera confianza en los clientes.

Atrás habían quedado mis primeros años en la facultad de derecho, donde me inicié soñando quizá con defender casos ante grandes audiencias, realizando alegatos cinematográficos.

Luego descubrí que la realidad era muy distinta y costaría entender en la práctica lo que se había enseñado en la facultad, por ejemplo, al estudiar concursos sin entrevistarnos con un “concursado”, o la aprobación de ejercicio de una sociedad sin siquiera ver jamás físicamente un acta de asamblea, algo solo equivalente a aprender guitarra sin tocar el instrumento.

 Con estas contras debemos lidiar los profesionales (especialmente los que no tuvimos familiares abogados que ayuden en la inserción) al momento de recibirnos y elegir nuestro camino.

Mi segunda gran revelación -y la que seguramente más me acercó al tipo de abogado que soy hoy-, fue cuando mi padre me abrió las puertas de “los asuntos legales” de su centro de cardiología de alta complejidad. A partir de allí hubo un “clic”, no importaría cuanto podíamos conocer la jurisprudencia, las normas aplicables y las técnicas procesales en cada fuero, todo lo que sucedía debía interpretarse y tomarse decisiones en el contexto de una empresa en constante movimiento y vértigo.

Comprendí por entonces que ganar un juicio para un abogado quizá no lo era para un cliente-empresario y que, el verdadero éxito como profesional, estaba dado en la medida en que ese cliente decidiera tenerme como abogado a su lado, acompañándolo tanto en sus buenos como no tan buenos momentos de su vida comercial.

Hacia el año 2014 mi perfil como abogado había terminado de cambiar por completo en relación con la vocación inicial. Estaba decidido que quería dedicar mi tiempo a asesorar y representar empresas y comerciantes, por lo que me había convencido de que un estudio de abogados debía pensarse y planificarse como un negocio a fin de sostenerse en el tiempo.

Pensando el presente y el futuro de la abogacía creo, sin dudarlo, que los abogados que pretendamos ejercer y ser rentables, deberemos cambiar métodos todas las veces que eso sea necesario, incluso antes que sea estrictamente necesario, o bien seremos aplastados por la competencia de otros abogados o de profesiones afines que en ocasiones pueden suplir nuestras soluciones de manera más eficiente. Como recomendaba Jack Welch: “change before you have to”.

Estamos en un punto de la historia en que la abogacía como mercado de servicios profesionales está obligada a cambiar si pretende seguir siendo una contratación necesaria.

El rol del abogado del futuro estará marcado en gran medida por la lectura de la demanda de servicios que hagan abogados lideres a lo largo del mundo y ¿por qué no?, de Argentina (recordemos que nuestro país tiene uno de los mercados de servicios legales más desarrollados de Latinoamérica, lo que no implica que se pueda advertir un sinfín de defectos en el modo de organizarse esa prestación de servicios local).

El ciclo de la vida de la abogacía como servicio al menos así permite intuirlo. Recordemos que fue Paul Cravath, un recién salido de la universidad con el título de abogado, en pleno auge de las disputas por las redes de ferrocarriles y la patente comercial de la bombilla de luz eléctrica en la Wall Street de fines de 1890, el primero que escuchó a la demanda y priorizó la satisfacción de su cliente por encima de su “vocación” y del ejercicio tradicional de la abogacía. Se organizó como estudio ideando un método meticuloso de distribución de tareas y políticas de ascenso (“the Cravath System”) que quizá hoy pueda ser tildado de cruel por su exigencia con el plantel de jóvenes abogados que contrataba, pero a la distancia merecer ser destacado: permitió insertarse a estudiantes y profesionales cobrando un sueldo digno y haciéndolos participar de principio a fin en los casos más complejos, a diferencia de los demás despachos, que pagaban lo mínimo a jóvenes abogados que solo hacían de escribas o secretarios. Cravath actuó a semejanza de sus clientes, que ya fabricaban a escala y con procesos mecánicos, logrando por su parte brindar servicios con organización de tareas preestablecidas y roles bien definidos entre los integrantes de su despacho.

Todos los estudios a lo largo del siglo XX seguirían sus pasos hasta lo que son hoy inclusive. En el medio hubo solo algunos (pocos) hechos destacables de innovación en la manera de prestar de servicios legales.

Con la irrupción de las Start-Up tecnológicas, se destacaron estudios como Wilson Sonsini (con la activa participación de otro recién recibido, Larry Sonsini, quien rápidamente se ganó el nombre en el cartel del buffet) quienes asesoraron a empresas precursoras del movimiento de Sillicon Valley que no podían afrontar el pago de sus honorarios por no contar prácticamente con capital, por lo que ofrecieron acciones a cambio de los servicios del estudio. De ese modo, se metieron de lleno en el negocio sin perder sus habilidades legales y participaron de la expansión y transacciones de firmas como Apple, Google, Tesla, LinkdIn y Twitter.

Volviendo a los tiempos actuales, el mundo postpandemia es una oportunidad única para que la abogacía como servicio deje de estar estancada en lo que viene siendo, con poco lugar rentable para tantos apasionados por el derecho.

Ya sea que nos apasione atender a ciudadanos de a pie con uno o algunos asuntos legales o bien, asesorar a sujetos organizados como empresas, la clave estará en entender realmente al cliente, antes que imponer decisiones o soluciones por las que no están pidiendo colaboración ni dispuestos a pagar.

En este contexto, veo en los jóvenes abogados dos estilos bien definidos al momento de insertarse con los primeros casos legales de un estudio. Están quienes se frustran si solo se les encarga tareas sencillas y demandan asumir cuestiones más complejas antes de haber manejado temas simples con prolijidad. Del otro lado están quienes se sienten demasiado cómodos con los tramites rutinarios y no demuestran ambición ni compromiso por asumir mayores desafíos.  

Los abogados exitosos en el futuro serán, a mi modo de ver, quienes de jóvenes sean de un tercer estilo diferente a los descriptos. Aquellos que asuman sus primeros compromisos como profesionales con seriedad (“tratando al caso simple como el caso del millón de dólares”) sin subestimar tareas por más simples que parezcan y, al mismo tiempo, mostrándose abierto e interesado en participar en toda la cadena de tareas de un caso, aunque no se lo pidan directamente. En esta etapa el joven está ante su primer cliente aun sin saberlo: el abogado responsable del estudio que le pide colaboración. Su futuro en la relación con los clientes dependerá en gran parte de como practique resolver los encargos de su mentor.

Pero no toda la carga de que funcione la sinergia con el socio o superior del estudio está en el joven abogado, ya que no depende de él que le sean asignados mayores desafíos. Aquí suele darse el mayor índice de deserción en los jóvenes a la práctica del derecho, especialmente en la actualidad donde la impaciencia se acrecentó drásticamente. Una buena manera de combatirla y evitar perder tiempo en lugares poco promotores del desarrollo profesional de los no socios, es evaluar al jefe del siguiente modo: si bien inicialmente lo lógico es que el abogado responsable le encargue al joven tareas simples, debería a su vez tomarse el tiempo (al menos en ciertas ocasiones) de explicar todo el contexto en que debe llevarse a cabo esa tarea sencilla, como se llegó aquí y que deberá suceder luego de realizada la tarea. Dicho de otro modo, dedicar el tiempo mínimo necesario para que el joven entienda cual es el sentido y en qué medida contribuye al caso o al cliente ese pequeño tramite a resolver.

Si el joven abogado no recibe esta dedicación (con relativa frecuencia) de parte del socio o superior, difícilmente esté ante alguien dispuesto a delegarle en el futuro responsabilidades de mayor peso y de consecuente mayor retribución.

En cuanto a los abogados que ya tengan formado un estudio o ejerzan solos con una cartera de clientes, tengo la sensación de que la única manera de mantenerse con salud financiera en el futuro será que asuman con la misma responsabilidad y compromiso que se le pide al joven abogado tareas que podrían catalogarse de gestión, relegando muy a su pesar las tareas estrictamente legales. La gestión no debe ser entendida aquí como un trámite, sino como la capacidad de gestionar recursos, gestionar el rol de los integrantes o colegas del estudio, gestionar el tiempo, las prioridades, gestionar el modo de resolver asuntos urgentes sin postergar asuntos importantes ni verse colapsado y gestionar incluso las emociones y decisiones de los clientes.

Los clientes que contraten servicios en el futuro inmediato solo pagaran un precio por encima de la media del mercado a aquellos abogados capaces de gestionar las urgencias legales y los riesgos de su empresa con atributos que trasmitan confianza; el cómo se las ingenia el abogado para generar el contenido legal no es problema del cliente que lo da por descontado.

Considero que quienes esperen que el futuro los encuentre dedicando mayor tiempo a análisis legales complejos o armado de estrategias, se verán frustrados en su vocación. Por el contrario, sin que implique perder de vista ni un instante el análisis de cada asunto legal, el abogado del futuro exitoso deberá tener capacidad de reacción en tiempos acotados, capacidad de gestión ante la presencia de un nuevo caso, capacidad de identificar rápidamente quien es la persona indicada de su entorno para atender el asunto, gestionar los tiempos de respuesta al cliente para liberarlo de la incertidumbre sobre si el caso será atendido y en qué dirección estimativa.

Contrariamente a lo que se suele decir, en relación a que el futuro de los estudios de abogados estarán marcados por la disrupción de las nuevas tecnologías y el uso de la inteligencia artificial para resolver problemas o recopilar datos, creo que estás herramientas podrán ser de uso indispensable entre los abogados en el corto plazo, pero serán esencialmente eso, herramientas para llegar al resultado del servicio por el que contratan.

Ni remotamente los clientes en el futuro van a determinar sus contrataciones por el mayor o menor uso de la innovación tecnológica que implemente el estudio. A lo sumo repercutirá en la fidelización del cliente que lo considere como algo valioso, pero lo que le importará en definitiva es el resultado que le brinde el estudio.

Casi todos coinciden hoy que el futuro de la abogacía estará guiado por un “blend” de servicio legal, compuesto por expertise en un área especifica del derecho y conocimiento del negocio del cliente.

La distinción debería estar en el modo en que se sirve esa mezcla y, sin dudas, la clave estará en la interacción con el cliente: ya sea de manera estrictamente personal o hasta por mensajes automatizados, las grandes decisiones estratégicas en la historia corporativa en las que intervinieron abogados o que ocuparon roles determinantes, estuvieron marcadas por lo que estos abogados dijeron o eligieron no decir, cuando y como lo dijeron. Y no hay motivos para pensar que en el futuro por venir esto no será así.

  El futuro demandará abogados lideres que sean muy receptivos y sensibles a esa dinámica. Desde la relación con el comerciante unipersonal que, sentado frente a frente con su abogado del interior debe decidir si mantendrá su discusión judicial contra el fisco o ha llegado el momento de incluir la presunta deuda en moratoria, hasta la relación con la empresa multinacional a través de un e-mail que acaba de enviar el gerente de legales comentando una novedad sobre la que hay que actuar u opinar de inmediato. Todos esperarán del abogado una respuesta concreta, cada vez más rápida, breve, con descripción de alternativas, con una mínima referencia a los costos que implica y con una mirada o línea en el correo que demuestre que “está en sus zapatos” para permitir que ese comerciante o gerente pueda continuar luego de la respuesta con sus demás asuntos sin que sienta que mantiene aún el mono en el hombro o la mochila tras la espalda.

Irónicamente, aquellos abogados que se consideren tan innovativos para resolver complejos conflictos legales se enfrentan a un momento crucial, del que dependerá su supervivencia en caso de no aplicar un principio tan simple de los negocios: el que enseña que, aún una firma de abogados debe adaptarse al cambio (“Even Law Firms, Must Adapt to Change”).