SERVICE DESIGN

¿Que es esto de la “experiencia” en los servicios de lo que tanto se habla ultimamente?

La economía de la experiencia, según lo que he aprendido a través del libro "La economía de la experiencia" de Pine y Gilmore, es un concepto que describe la transformación de la economía de materias, productos y servicios hacia una centrada en la experiencia, también conocida como economía del entretenimiento. Esta idea fue planteada por estos autores, quienes son profesores de Harvard, ya en 1998, y desde entonces ha sido objeto de debate.

La economía de la experiencia se relaciona estrechamente con la creciente demanda de entretenimiento, sentido, diversión, recreación y creatividad, tanto en el ámbito laboral como en otros aspectos de la vida. Es evidente que las generaciones actuales no distinguen entre el tiempo dedicado al trabajo y el tiempo de ocio de la misma manera que lo hacían las generaciones anteriores.

Esta transformación también se ve reflejada en la importancia cada vez mayor de los servicios en la economía. La servitización, como término que describe este fenómeno, está en aumento, lo que significa que los países en desarrollo están orientando su economía hacia los servicios en lugar de depender principalmente de la producción de bienes.

Pine y Gilmore proponen una estructura de valor que consta de cuatro escalones, que va desde una economía que va evolucionando desde la venta de materias primas, para pasar a la venta de productos, luego de servicios, y en el último escalón las experiencias que dejan una impresión duradera en los consumidores. Esto implica que los servicios deben ofrecer algo más que simplemente cumplir con una necesidad; deben crear momentos memorables que generen una conexión emocional con los clientes.

¿Y estas “experiencias” en los servicios, se pueden diseñar y gestionar? ¿Hay alguna forma de diseñar una experiencia?

Si consideramos que la experiencia es el resultado siempre de una interacción, de una relación entre personas, de un servicio, podemos decir entonces que también podría diseñarse. Pero como decía Mancini, diseñador con el que me formé en el Politécnico de Milán, no es que la experiencia se diseña, se diseña para la experiencia. Es decir, se genera un contexto, se genera un clima para que esa experiencia se pueda dar. Pero como hay un elemento de libertad en esa relación, no es que vos impones la experiencia. Por más que yo quiera lograr que vos estés contento mientras estás recibiendo un servicio, no puedo obligarte a ello. 

Hay que ver la predisposición del cliente, cómo llega al servicio que le queremos ofrecer. ¿Qué historia trae el usuario? ¿Qué relación establece con el servicio?

Entonces podemos crear todo para la experiencia, pero no podemos imponerle una experiencia.

El diseño se viene ocupando desde hace muchos años en el diseño del producto, el diseño de la cosa, el vestido de la herramienta y la película. Pero hace unos años se empezó a hablar de diseño de servicios, y dentro del diseño de servicios, hay una serie de elementos que nos pueden ayudar a diseñar una experiencia o para la experiencia. Se pueden agrupar en dos grandes bloques, que vienen del diseño de las interfaces de apps de videojuegos, del mundo del UX,  y son el contexto y la cognición. Para dar un ejemplo en un servicio, si voy al médico, el consultorio es parte del contexto físico, del ambiente que rodea al servicio, a lo que se suma el modo de que me trata la secretaria o el recepcionista o el mismo médico, lo que es el contexto relacional.  

Luego entra la parte cultural, lo que llama la cognición, que es lo que el médico lleva como componente cultural al servicio, así como también lo que trae el paciente. El paciente llega al servicio con expectativas, miedos, y una serie de elementos emocionales. Entender los elementos culturales es bastante más complicado, y ahí es donde el diseño de experiencias en particular, nos da un montón de ayudas para dar un ejemplo. 

¿Con qué perspectivas y con qué temores entra una persona, por ejemplo en un restaurant o en un parque de diversiones, o en un centro comercial o en un hospital? 

Bueno, a partir de eso podemos pensar en un diseño, lo que tengo que tener de elementos. Y ahí viene el gran desafío del diseño de servicios, que es entender empáticamente cuáles son esas necesidades, expectativas, percepciones que tiene el cliente, paciente o visitante, y que suelen ser tremendamente subjetivas. Atención aquí: por el hecho de que sean subjetivas no quiere decir que no pueda diseñar sobre ellas.  

Y aquí viene el problema con los ingenieros. A los ingenieros nos encanta lo que es objetivo, nos encanta medir y aquí entramos a mezclar todos los elementos duros de ingeniería, del diseño de procesos, pero necesitamos también jugar con los elementos de la psicología, con la escucha empática.

Y acá se pone divertido porque juntar dos mundos, que es el mundo del hemisferio derecho del cerebro y el izquierdo.  La ciencia y el arte, aplicadas a los servicios.

En un determinado momento, me dediqué mucho a estudiar parques de diversiones, como Disney. Recorrí los túneles y el detrás de escena donde pude ver cómo se fabrica la magia, cómo se entrena a la gente, cómo se lava la ropa, cosas por un lado intangibles como es la educación de la gente, y cosas duras como los procesos y las rutinas. 

Una cosa que hacen en Disney, por ejemplo, es ponerle un pin a los niños que cumplen años. Cualquier parque te lo puede copiar. Pero hacer que todos los empleados saluden a ese niño que cumple años no es tan fácil de copiar y esto nos marca lo que es el diseño. Una experiencia es cultura, es marcar una relación y lleva mucho más tiempo crear una cultura que copiar un pin, un elemento de contexto físico y puede ser una linda barrera para proteger un servicio. 

¿Puede una experiencia bien diseñada compensar un servicio que es regular en algunos aspectos o que carece de ciertos elementos importantes? 

Mirá, hace poco estuve conversando con un concesionario de automóviles que se enfrentaba al problema de falta de stock de repuestos y otros productos por problemas con la importación. A pesar de estas limitaciones, buscaba formas de ofrecer una experiencia satisfactoria a sus clientes. Sin embargo, es importante reconocer que, aunque una buena experiencia puede mitigar los efectos de la mediocridad, no puede compensar por completo la incompetencia o la falta de calidad en el servicio.

Cuando una empresa se propone diseñar una experiencia, lo primero que debería evaluar son los posibles cuellos de botella en su proceso. Por ejemplo, si queremos mejorar un teatro o un servicio público, debemos abordar aspectos fundamentales como la capacidad de los recursos y la calidad de las instalaciones. 

Un claro ejemplo sería, por ejemplo, si en un monumento público, o en un museo, escasearan los baños. Si la capacidad de los baños es insuficiente para la cantidad de visitantes, esto podría afectar negativamente la experiencia general, a pesar de la calidad del espectáculo ofrecido. Y eso limitaría la posibilidad de escalar la experiencia a más gente. ¿Podemos corregir ese cuello de botella?

En resumen, creo que si bien la experiencia puede disimular algún aspecto negativo del servicio o producto,  una experiencia excepcional se construye sobre la base de un servicio de alta calidad desde el punto de vista técnico.

¿Crees que trabajar sobre la experiencia de cliente en servicios tan apegados a lo técnico o científico, a lo objetivo, como la abogacía por ejemplo, puede llegar a confundir al usuario, sacarlo de lo que espera habitualmente? 

Bueno, pasa bastante con los servicios técnicos en general. Aparece esto del lenguaje técnico, y el cliente del otro lado esperando calmar su ansiedad o resolver su problema, sin poder entender demasiado lo que el profesional le explica. Una asimetría en la información. Y esto de la distancia en el lenguaje, en un momento en que el cliente está pasando un momento de stress, puede generarle una  “mala experiencia” de cliente. Pensá por ejemplo en un médico que diagnostica una enfermedad grave.

Aquí veo una tremenda oportunidad para distinguirse a través de la simplificación, del entendimiento empático. Dilucidar de lo que el cliente me pide, lo que necesita. Más de una vez los especialistas saben mejor que el cliente lo que necesita, más allá de que este te dice “yo quiero esto”. Entonces el profesional entiende que el cliente pide una cosa, pero que en realidad lo que necesita es otra.

Un lindo ejemplo de esto es el iPod. ¿Que necesitaba el cliente? Jobs detectó o intuyó que la gente necesitaba tener muchísimas  canciones en su bolsillo. Bueno, a partir de esa premisa, puso a trabajar a su equipo de ingenieros y les preguntó cómo se podía hacer para que una persona llevara mil canciones en su bolsillo.  La capacidad de almacenamiento en un pequeño dispositivo estaba resuelta, pero faltaba algo más, toda la experiencia. 

¿Cómo hacemos para buscar entre mil canciones con un botón? Y apareció la idea de la ruedita ¿Con la ruedita puedo buscar más rápidamente entre las mil canciones en mi bolsillo?  Y puso personas para que estudien cómo hacer menúes dentro del iPod para que no haya que tocar más de tres veces o cuatro veces un botón. Si hay que tocar cuatro veces un botón para hacer una función, ese menú está mal diseñado. ¿Por qué? Porque no está pensado del punto de vista de ese cliente que lo que quiere es simplificación extrema. 

Con este ejemplo, fíjate como un técnico puede meterse en el lugar del usuario y pensar empáticamente,  conociendo no solamente cómo se encara un problema desde lo científico, sino desde lo humano.

Todo diseñador, sea diseñador de moda, sea diseñador de coches, sea diseñador de interiores, o de servicios, tiene que ser empático, tiene que entender aquello que el  cliente no sabe pedir, y dárselo.  

Creo que el abogado puede encontrar un montón de oportunidades en esa simplificación. Imagínate una persona que llega a tu estudio, recibió una demanda de divorcio, es la primera vez que atraviesa ese proceso. A esta persona le es totalmente opaca la legislación de familia,  el servicio y los elementos técnicos. Entonces el desafío es hacerla entrar en un mundo que pueda comprender, que pueda tomar cierto tipo de decisiones, que pueda hacerse dueño de la situación, y que pueda mejorar su tránsito por una experiencia estresante como puede ser un divorcio. Si se logra eso, cambia completamente su percepción del servicio. 

¿Y cuáles son las barreras que tenemos los profesionales para poder abordar una mentalidad de diseño respecto de nuestros servicios? ¿Por qué nos cuesta ponernos en el lugar del cliente?

En este punto, es importante entender que al prestar un servicio, el profesional siempre parte de un sesgo, de un conocimiento previo de los aspectos técnicos de su profesión que lo moldean para concluir que ante un problema A el cliente necesita una solución B. 

Malcolm Gladwell lo llamó “La maldición del Conocimiento”, y te la explico con el siguiente ejemplo.

Imagínate que te pido que golpees sobre una mesa al ritmo de una canción, por ejemplo, “La Marcha de San Lorenzo”. Y le pido a un auditorio de cuarenta personas que adivinen qué canción se está tocando con los golpes. Pasa el tiempo y la gente no logra saber que canción es, y vos te ponés nervioso, pensás que estás tocando mal, y empiezas a tocar más fuerte. 

¿Qué pasa acá? Es que hay un elemento de conocimiento que el que toca ignora. A la gente le falta la melodía de la canción.  Nunca pueden entender que la canción es “La Marcha de San Lorenzo”. Ahora, si viene alguien y le tararea la melodía, hay una conexión, y la gente puede darse cuenta y adivinar qué canción es. 

El gran problema que tenemos los técnicos, los que sabemos mucho de algo, es que no nos damos cuenta que muchas veces estamos explicando los problemas golpeando en la mesa “La Marcha de San Lorenzo” y no entendemos que a la persona a la que le hablamos le falta de información, ese pedacito del rompecabezas. 

Para terminar de entender si en nuestras profesiones conseguimos entender cuál es ese pedacito de conocimiento que al cliente le falta, cambiamos completamente la experiencia y eso es  diseñar una experiencia. Entender qué es lo que el otro no sabe. Entender qué es lo que el otro entiende. Entender qué es lo que el otro necesita, que no lo sabe siquiera. 

Luego de la pandemia y el crecimiento de la digitalización, desaparecieron oficinas físicas, y aparecieron muchas empresas de servicios absolutamente remotas. ¿Se puede crear experiencias en este tipo de emprendimientos?

Te voy a contestar con una experiencia de la realidad. En el IAE, donde doy clases, en pandemia, abrimos las primeras ediciones del MBA online. Al principio, muchos opinaron que era una locura, no lo consideraban una oferta seria. La educación online no era educación.  

Y sin embargo, hemos visto llenarse nuestras aulas online de madres con niños recién nacidos, u otras personas que vivían muy lejos, y que jamás hubieran sido alumnos de nuestras propuestas tradicionales presenciales. Gente muy competente de distintos lugares del mundo. Gracias a que le abríamos la puerta online.

Este ejemplo podemos llevarlo al mundo de los servicios legales.

¿Es lo mismo un estudio jurídico sin oficinas físicas? ¿Es mejor o peor? 

Quizás para alguien sea algo a lo que no se acostumbra, pero para otros, puede ser una oportunidad de trabajar con un abogado al que nunca hubiera podido consultar en un mundo presencial.

Y esto es una alternativa desde el diseño de la experiencia.

Si yo armo arquetipos o modelos de cliente, puedo tratar de entender empáticamente cómo distinguirlos por necesidad y no simplemente por cuánto pueden pagar o por dónde viven.

Entonces empiezo a entender que tengo un grupo de clientes que quieren todavía tener el abogado adelante y están dispuestos a pagar por eso.

Y un grupo de gente que le es indiferente tener al abogado sentado al frente. Para ambos grupos podemos crear experiencias. Y de hecho podemos crear grandes experiencias desde lo digital. Es un error pensar que la experiencia solo se crea en contextos “físicos” nada más.

El problema lo tenemos cuando no sabemos armar esos arquetipos en función de la necesidad de nuestro cliente. Cuando entendemos qué es lo que el cliente necesita, espera y va a percibir, cambia completamente la cosa. Le estoy dando a cada cual lo que necesita. Por lo tanto, la experiencia tiene que ver en cómo entrarle a ese cliente por su necesidad.

En la abogacía sucede que se trabaja mucho sobre la calidad técnica del servicio, y muy poco sobre la experiencia. ¿Qué pasa cuando el servicio es bueno, pero la experiencia no? ¿Cómo se puede trabajar eso, eh?

Es un punto interesante que pasa mucho.

Te diría que en la mayoría de los servicios pasa eso. Son servicios que cumplen, pero por algún motivo no terminan de enamorar.

Y eso es un poco lo que Pine & Gilmore mencionan en el libro que te mencioné.

¿Qué te cuesta agregarle un escalón más de valor y hacer de ese servicio un servicio inolvidable?

Demos un ejemplo.

El servicio cumple con lo que tiene que cumplir, pero no está preparado para los momentos de error, los momentos de problema. Está bastante visto que un servicio que resuelve rápido los problemas, genera más fidelización, genera una mejor experiencia que un servicio que no se equivoca.

Por lo tanto, si la empresa está preparada para que cuando se dé un problema pueda  responder de manera inmediata, eso tiene una gran ventaja competitiva porque va a generar fidelización.

Te doy un ejemplo, también de Disney. Estábamos recorriendo el parque con unos empresarios, y a uno se le cayó un paquete de popcorn, se tropezó caminando y los tiró. El chico que estaba limpiando se acercó, y le dijo que vaya y pida más. El señor le contestó que fue un error suyo, que él los tiró al piso. En respuesta, el empleado insistió en que pida unos nuevos, porque estaba previsto este tipo de accidentes.

Otro ejemplo que te doy, es del hotel Ritz-Carlton, que es un hotel muy estudiado, de tremenda performance, en donde siempre que vayas vas a tener una sorpresa.

Una vez, un visitante fue a ver al conserje, y le preguntó por el horario de apertura de la joyería, porque necesitaba urgente unos gemelos para su camisa, que se los había olvidado en su ciudad. El conserje le informó que abría a las 10 a.m, pero que si no podía esperar, le regalaba los suyos, que se los lleve. Y el huésped, apurado por salir a la reunión, tomó los del conserje y se fue. 

Esto parecería ser un “acto heroico” del conserje, una actitud totalmente inesperada. Pero no. En el hotel cada conserje tiene un presupuesto de u$s 2.000 para satisfacer cualquier necesidad de los clientes. Está previsto así,  preparado para eso. Aquí hay un diseño del puesto de trabajo que le permite dar un servicio de excelencia. La empresa le da un proceso para que el empleado se luzca. Eso es el diseño, una experiencia. Pensar en los contextos que uno de mis empleados puede crear y dar un servicio extraordinario.