Por Jaime Fernández Madero
Una necesidad creciente para el panorama actual del mercado.
A los abogados nos gusta mantener un cierto halo de distancia e intelectualidad. Nuestra inteligencia y racionalidad son las que definen nuestra capacidad y, por ende, deberían definir nuestro reconocimiento y reputación. Esta versión del abogado competente y adusto ha definido a muchos grandes abogados que he conocido en el pasado. La relativa frialdad e ironía eran componentes que realzaban una figura en parte inalcanzable y susceptible de admiración.
Creo que es francamente dudoso que el perfil antes descripto sea adecuado para el mundo actual y, más aún, cuando los abogados tienen que actuar como líderes. El mundo del conocimiento (y los servicios asociados) ha ido requiriendo un nivel de interacción y complejidad que excede en mucho la utilización de conocimientos técnicos acotados a un ámbito de especialización determinado. El mundo VUCA (sigla que define un mundo volátil, incierto –uncertain, en inglés–, complejo y ambiguo) requiere de una calidad en la comunicación y percepción de los problemas, que no se adecúa al modelo tradicional del abogado meramente técnico y racional.
La misma necesidad de entenderse y comunicarse con los clientes se verifica entre abogados cuando practican en estudios jurídicos. La necesidad de generar un vínculo de confianza que no solo sea técnico, sino también personal es cada vez más un requisito para generar ambientes de trabajo productivos e innovadores. Como explica Boris Groysberg, profesor en Harvard, en conjunto con Michael Slind, hay 5 tipos de cambio que hacen que el tipo de liderazgo tradicional (vertical y distante) sea inefectivo: (1) el cambio económico acelerado hacia la economía del conocimiento; (2) el cambio organizacional desde modelos verticales hacia estructuras sin jerarquías y horizontales; (3) el cambio global desde la perspectiva cultural y con creciente diversidad; (4) el cambio generacional que trae los nuevos paradigmas sobre objetivos y valores; y (5) el cambio tecnológico que modifica drásticamente la manera de trabajar y comunicarse de la gente.
El liderazgo emocional rompe con el viejo paradigma profundamente acendrado de que el trabajo y la vida afectiva son aspectos que deben mantenerse en compartimentos estancos. En la economía industrial del pasado era posible, pero no en el mundo actual en las que la innovación y la motivación son esenciales para lograr resultados de calidad y estables. Ello no significa transformar al estudio en una telenovela en la cual todos nos abrazamos y lloramos (imagino a varios amigos haciendo ese comentario), sino en entender que la gente encuentra una parte importante de su propósito profesional cuando se vincula afectivamente a otros. Esto implica, sobre todo, una gran capacidad de diálogo y empatía, para tener conversaciones abiertas y auténticas donde predomine la confianza y no el temor, el excesivo respeto o las agendas encubiertas.
1. Groysberg, B. y Slind, M. (2012). “Leadership is a Conversation”. Harvard Business Review.