Los nuevos jugadores
del mercado
de servicios legales,
ya están entre nosotros.

En la sección #outofthebox queremos darle un espacio a todos aquellos abogados que se animan a pensar fuera de lo esperado, a salirse del modelo tradicional de la abogacía, y que viven estos tiempos de volatilidad e incertidumbre con esperanza y creatividad, construyendo la nueva abogacía que el mundo está necesitando.

"La automatización,
los procesos.
Ese es el gran desafío,
y allí la abogacía debe ir
a capturar el valor.”

No hace mucho, casi a la vuelta de la esquina, dos gigantes de las finanzas norteamericanas se arrodillaban en desgracia ante la mirada atónita del mundo: Freddie Mac y Fanny Mae, titulares de cientos de miles de hipotecas de los ciudadanos del país del Tío Sam. Tiempo más tarde, la tradicional Lehman Brothers se hacía añicos contra el piso, preanunciando el cataclismo económico del 2008, el de las burbujas.

La crisis de las subprime hizo tambalear al planeta, y aunque ello no parecía impactar tan directamente entre los abogados de estas pampas, visto en el tiempo, sí lo hizo: el mundo que conocimos, ya no lo fue más.

Volvamos a Nueva York.

Con el armageddon sucediendo, y las finanzas hechas trizas, las empresas se encontraron en un escenario de recortes extremos, en el que los jugosos honorarios que se pagaban no tenían por qué ser la excepción. Así fue que los u$s 500 por hora que servía como media de mercado para los servicios legales en USA se transformó en un recuerdo nostálgico. De un día para el otro.

Imagino a los managers de los grandes-estudios-de-ventanas vidriadas de Manhattan recibiendo la pésima noticia en sus atalayas de cristal. Cientos de metros abajo, un hormiguero de neuróticos pedestrians siguen con su vida, sin advertir que arriba de sus cabezas se estaba gestando el tsunami de la industria legal.

 ¿Qué hacemos ahora? (Se habrán planteado los partners)

Podía echarse a la mitad de los abogados que se pasean por alguno de los veinte pisos alquilados de ese magnífico edificio, y bajar costos. Devolver algunas oficinas. Pero.. ¿Quién haría el trabajo? O quizás ¿si lo hace otra persona en algún país que pueda tener un nivel de servicios decente, y un costo país más bajo?

Y así, aparecieron las primeras opciones ante la crisis, los LPO o Legal Process Outsourcers. Proveedores de servicios legales off shore, ubicados en países con cierta familiaridad con el common law, como India, prestando servicios legales de menor valor a precios acomodados. Tercerización. Todavía, sin embargo, dependían mucho del factor humano, y cuestiones como la confidencialidad complicaba un poco el panorama.

Con tecnologías disruptivas en pleno nacimiento, aparece la respuesta que faltaba. Si no podemos reducir la cantidad de abogados todo lo que quisiéramos, si las posibilidades de acudir a abogados macdonalizados no es suficiente para ser competitivos, entonces pensemos en sumar más tecnología.  Y así se terminó de armar el rompecabezas de este modelo de negocios alternativo,que vino con su propio manifiesto: (i)  nunca más a las fancy offices, (ii) menos abogados y más tecnólogos; (iii) plataformas y apps para gestionar procesos; (iv) equipos multidisciplinarios; (iv) precios fijos, o por documento o unidades de medida (; v) trabajo por proyectos concretos u objetivos determinados; (vi) más freelancing y relaciones flexibles con los colaboradores. 

Para esa esa época ya ganaba impulso un nuevo gigante del mercado, Axiom Law, que no es ya un estudio jurídico sino una empresa de servicios legales con capitalización en bolsa, que irrumpió en el mercado con una propuesta de servicio de alta calidad a mitad de precio, conjugando pocas estructuras edilicias, relaciones flexibles con sus abogados, y trabajo por proyectos. Ah, y me olvidaba: todo eso, sin abogados en la punta de la pirámide. No, ya no habría más socios manejando el negocio. Sólo top managers ejecutivos  para la dirección, y abogados haciendo el trabajo.  Les fue bien. Muy pero muy bien: Harvard escribió un caso sobre ellos. (Si no me creen, revisen su nómina de clientes en el sitio web).

Así es que, y como solución a la crisis, aparecieron nuevos jugadores que empezaron a brindar soluciones legales apelando a la formación de equipos agiles, a la automatización de tareas, y a organizaciones planas, lejos de la típica estructura piramidal de los estudios tradicionales.

A esta altura, recuerdo una de las tantas predicciones de Richard Susskind, gurú de los cambios en la profesión legal, quien en alguna entrevista decía que los abogados negamos los cambios (o que estos vayan a impactarnos a nosotros), bajo el convencimiento de que todo lo que hacemos es “boutique”. Bespoke, le llama él, en su elegante inglés británico Oxbridge-styled. Y cada vez más –agrega- lo boutique será menos boutique. Un sofisticado proceso de fusión será algún día un proceso automatizado. Y propone – inteligentemente-  que en vez de huir hacia el falso refugio de lo “boutique”, debemos darnos vuelta y encarar hacia la gran tierra de oportunidades: los procesos, las tareas rutinarias, la automatización. Ese es el gran desafío, y allí la abogacía debe ir a capturar el valor.

Y allí están yendo las llamadas ALSP´s (Alternative Legal Service Providers), o LPP´s (Legal Process Providers), prestadoras de servicios legales con formato de empresa, que brindan soluciones integrales a sus clientes bajo una modalidad de precio cerrado (¡adiós la imprevisibilidad del valor hora!), apalancadas en tecnología y recursos humanos diversificados (muchos de ellos, no abogados), y enfocadas en procesos.  Porque al final de cuentas, en el centro del servicio legal hay un proceso.

¿Qué hacen las ALSP´s ? ¿Cómo se organizan? ¿Vienen a arremeter contra los servicios tradicionales y a quitarnos el trabajo con una estrategia low cost? Esas preguntas, y algunas más son las que les hice a Matías Avila Nores de One Legem, Sebastián Cancio de SC Legal Network, y Javier Santiere y Pablo Balancini, de la alianza SEGEM / Legal hub, cuatro emprendedores que pertenecieron a estudios tradicionales, y que están jugando en el mercado con este tipo de propuesta.

A continuación, sus jugosas respuestas.

¿Por qué una ALSP y no el departamento de un estudio jurídico? ¿Son competencia o posibles aliados sinérgicos?

Matías Ávila Nores:  En una primera mirada apresurada podrían verse como competencia, pero creo que lo correcto es entender ambas opciones como complementarias. Las LPP´s se enfocan más en procesos y buscan la eficiencia y la reducción de costos como drivers principales,  para lo cual utilizan una variedad más amplia de profesionales con un approach más holístico a los servicios. A la vez, recurren a  herramientas diferenciales para medir esos resultados, como métricas, reportes diarios o periódicos y KPI´s. Las firmas legales suelen tener mayores dificultades en esas áreas, ya que no es naturalmente su core. Sin embargo, en lugares en que las LPP´s ya tienen un tiempo operando, como EEUU y Europa, han logrado coexistir constructivamente. Hoy, las LPP´s le dan soporte a firmas tradicionales que requieren procesos más eficientes internos y que poco a poco comenzaron a liberar parte de su trabajo no-core para concentrarse en una hora de trabajo más especializada (regulatorio, tax, ambiental, societario). Han entendido la sinergia, y lo mismo lentamente comienza a suceder aquí.

Pablo Balancini  y Javier Santiere: Nuestra visión es que somos aliados sinérgicos. De esta manera vemos que la tercerización de asuntos de bajo riesgo, gran volumen y relativamente baja exposición económica en las ALSP´s permite a los estudios jurídicos focalizarse en prácticas y asuntos complejos  que hacen a su core, optimizando sus recursos internos  y al mismo tiempo mejorando su oferta de servicios a los clientes. Consideramos que así los servicios son más eficientes al apalancarse en tecnología y resultar más beneficiosos en términos económicos.

Sebastián Cancio: Estamos en un segmento de servicios muy concreto, que es la atención de cuestiones de derecho del consumidor. Estos temas no reportan en general grandes ingresos para un estudio jurídico, por lo que las firmas tradicionales los prestan por razones estratégicas, como una puerta de entrada para captar asuntos de mayor envergadura de grandes empresas. En un estudio jurídico el área de Defensa del Consumidor fue hasta hace pocos años casi una externalidad negativa del negocio, una actividad marginal. De modo que encontramos en ese nicho una gran oportunidad para armar una ALSP, que  permite una autonomía en la toma de decisiones y diseño de estrategias que un departamento de una firma grande jamás tendría. Esto nos permitió ser más eficientes, tener reacciones más rápidas ante los requerimientos del mercado y amoldarnos a las necesidades de los clientes. Por eso, en lo que a mí respecta, y luego de haber atendido este segmento desde un estudio tradicional, y hoy a través de una ALSP, me inclino por la segunda. Sin embargo, coincido con Matías y Pablo en que al mediano plazo deberíamos convivir todos complementariamente. Las firmas tradicionales deben buscar eficiencia en las ALSP´s.

¿Qué oportunidades tiene
Argentina para posicionarse en la región?

MAN: Tiene muy buenas oportunidades, por la calidad de sus profesionales y costos, que hoy son muy razonables.

PB y JS: Si bien la coyuntura económica local es extremadamente difícil creemos que para los tipos de servicios descritos la oportunidad a nivel regional es insuperable. Tenemos recursos humanos de calidad y desarrollos tecnológicos de nivel global con valores muy competitivos a nivel LATAM.

SC: Coincido en todo, y destaco que no es menor la gran posibilidad  que tenemos para el desarrollo de software a bajo costo (dada la situación del dólar) que es una herramienta estratégica para una ALSP.

¿Qué le dirían a los abogados que piensan que las ALSP´s son una forma de desjerarquizar la profesión, pauperizarla, hacerla low cost, etc?

MAN:  Las ALSP´s no cambiaron nada en relación a los servicios en sí, sino más bien en la manera en que estos se prestan (procesos + tecnología), lo cual es el verdadero driver que aplicado a la abogacía está generando y seguirá generando cambios. Creo que una mirada desapasionada del asunto nos haría ver que vienen nuevas formas de prestar el servicio que se ocuparán del trabajo que agrega menos valor, que no vale mucho la pena que lo tome exclusivamente un abogado, sino delegarlo en profesionales con un mix de conocimientos legales y de procesos. Para ello, cobran significado los equipos interdisciplinarios, en los que puede haber abogados pero se requieren otros conocimientos que no se enseñan en la facultad. Para dar un ejemplo muy simple, un abogado puede saber que X contrato necesita de una clausula X, pero no suele saber cómo hacer para que el contrato gestione back-to-back en 15 días, menos aún en volúmenes altos. Eso requiere de conocimientos de procesos, de cómo organizarlos e implementarlos en una determinada compañía con determinada cultura. El software es también un proceso complementario o superpuesto. Todo apunta a generar eficiencia.

PB y JS: Como te decía antes, mi visión es directamente la opuesta al que propone la pregunta. Los servicios que prestamos las ALSP´s van a permitir a las firmas tradicionales focalizarse en las áreas en las que su expertise no puede ser sustituido por tecnología y procesos. Es allí donde pueden ofrecer mayor valor agregado a sus clientes y propiciar un mejor desarrollo de sus recursos profesionales.

SC:  Los tiempos cambian y uno debe adaptarse. No creo que los abogados tradicionales dejen de ser requeridos por culpa de las ALSP´s. Eso sí, el trabajo lo concentrarán los que sean realmente buenos en la profesión  y posean prestigio personal.

Lo importante es que las ALSP´s no nacen por capricho para restar trabajo a los abogados tradicionales. Nace por una necesidad del mercado. Los clientes necesitan estos servicios.  Y ahí estamos nosotros.

¿Cómo están integrados los equipos
que trabajan en una ALSP?

MAN:  Los equipos suelen adaptarse a lo que el área de legales de nuestros clientes nos pide. Normalmente pasamos a ser parte de una o varias etapas del proceso, y adicionalmente al servicio en sí, medimos tiempos de respuestas, costos, y mapeamos ineficiencias en el proceso de ingreso y egreso final de documentos, sea en áreas de legales o en las áreas comerciales o técnicas. En síntesis, te diría que armamos el equipo para cada necesidad concreta. Si la compañía utiliza alternativa o conjuntamente software también cambia bastante, pero siempre hay un proceso que no es complejo pero que requiere un cierto ajuste de mindset.

PB y JS: Somos un equipo multidisciplinario con un gran conocimiento jurídico, de  negocio e industria  combinado con Legal Analytics, Tecnología, Inteligencia Artificial, Legal Design y Legal Operations. La combinación e interacción de las distintas disciplinas nos lleva a lograr un abordaje dinámico único para resolver los desafíos que nos plantean los clientes.

SC: En nuestro caso la integración es transversal (a diferencia de la verticalidad del estudio jurídico). Si bien existe una dirección ejecutiva y otra administrativa porque son necesarias, el equipo trabaja de manera abierta y estrecha en casi todos los casos. Es fundamental la alineación, y eso no se puede lograr sin comunicación permanente entre todos los miembros. No hay misterios en esto.

¿Cómo se monetizan los servicios? ¿Se paga por unidad (caso), por tarifa fija, por mes?

MAN: El cliente busca opciones que le sean eficientes, que sean orientadas a medir el trabajo legal que se presta. Puede ser por documento, por servicio en sí, o por tiempo, y en el caso del software por licencias individuales o globales pero siempre hay relaciones y medidas concretas para estimar cuan eficientes se es, y cuánto se beneficia el cliente.

PB y JS: Cada cliente, y sobre todo cada industria, tiene necesidades y hábitos particulares respecto a este punto y somos flexibles para desarrollar propuestas que tengan en consideración tales situaciones y, al mismo tiempo, las necesidades propias. Ejemplo de ello es que tenemos casos de clientes donde acordamos un fijo por caso y otros donde fijamos un fee mensual por un paquete de servicios preacordado.  Nuestro esquema procura alinearse con las necesidades del cliente.

SC:  La idea es siempre simplificar la operatoria y los procesos. El momento de la facturación no es excepción, con lo cual nosotros preferimos establecer montos fijos por cada tipo de actividad de la que se compone el servicio que brindamos.