Alex Hamilton es el CEO y fundador de Radiant Law, una firma newlaw con sede en el Reino Unido.

Alex está enfocado en mejorar los procesos de contratación de empresas, liderando el desarrollo de productos y tecnologí­a. También diserta y escribe regularmente sobre los procesos de contratación, lawtech y sobre los cambios en la industria legal.

Antes de fundar Radiant Law, fue socio de Latham & Watkins y copresidente del Global Technology Transactions Group de Latham & Watkins.

Es autor de "Sign Here", un interesante libro sobre la optimización de los procesos contractuales.

En la sección #outofthebox queremos darle un espacio a todos aquellos abogados que se animan a pensar fuera de lo esperado, a salirse del modelo tradicional de la abogacía, y que viven estos tiempos de volatilidad e incertidumbre con esperanza y creatividad, construyendo la nueva abogacía que el mundo está necesitando.

“Para que funcione el nuevo modelo es necesario cambiar radicalmente la forma en que trabajan los abogados, los incentivos que se aplican y cómo se toman las decisiones… Y los modelos de asociación están perfectamente diseñados para proteger la estructura de poder actual y resistir el cambio”

No era la plata lo que estaba en juego.

No era solamente que quizás algún día esta fantástica oficina poblada de elegantes abogados en el centro de Londres no le serviría a nadie. No se trataba de que probablemente los clientes un día dejen de pagar las horas, porque ya nuestros servicios no le agregarían valor. Tampoco que el mercado iba a la baja, y que la tecnología empezaba a esbozar soluciones legales alternativas.

No, no era el futuro lo que le preocupaba a Alex Hamilton esa mañana en que dejó la carta-bomba de 17 páginas en las oficinas del director de Latham & Watkins, una importantísima firma legal con más de 3000 abogados dispersos en sus 14 oficinas en el mundo.

Era el presente. Un presente que una pandemia nos escupiría en la cara años más tarde, pero que Alex ya estaba viendo. Era el 2011, y ya había entendido que la abogacía en el modo que la conocía y se ejercía se había agotado. No estaba dando soluciones a nadie, y sobre todo, no estaba permitiéndole realizarse. Iba a ser infeliz haciendo eso, y había que hacer algo.

Por eso había escrito la carta, con todo el convencimiento del mundo. Decía un montón de cosas. De cómo debíamos encontrar nuevas maneras para innovar en el servicio, cosas para cambiar, para mejorar. Ideas. Hipótesis. Advertencias. Señales de alarma. Pedidos de auxilio.

Como todos sabemos, los ingleses inventaron la corrección y la amabilidad: ser polite. Y así le respondieron su carta. Con un agradecimiento anodino cuyos términos no pudo retener, pero que le bastaron para tener su momento Jerry Maguire. Se llevó sus cosas, la típica caja de cartón de las películas, y se fue.

Quería ser abogado. Pero no así.

Entre cafés, cervezas, y noches vaporosas de pubs ingleses, Alex escribía sobre servilletas su futuro. Y quizás el de muchos. Iba a ser la tecnología, la ingeniería de procesos y algo de derecho lo que iban a salvar la profesión. Todo eso mezclado. Pero había que inventarlo. Y eso que había que crear es hoy Radiant Law, una firma de servicios legales alternativos apalancada en tecnología y en metodologías agiles cuyo foco es la gestión de contratos. (negociación redacción, administración, etc). Cobran tarifas fijas y están centrados en las necesidades del cliente. Combinan expertise legal con procesos ágiles.  Y Alex, su líder, es el tipo que rompió la guitarra contra el piso en medio de una función de ópera. Una especie de rebelde -con causa- que creó un híbrido entre startup, despacho legal y compañía tecnológica que crecería sin parar, y que estaría en proceso de mejora continua permanente.

En esta entrega, queríamos presentarles a este simpático sujeto, a quien descubrí una mañana en la que me encontré en Linkedin con el artículo que les compartiré a continuación -que me permití traducir y adaptar- y en el que Alex, luego de cuestionar respetuosamente las conclusiones de Richard Susskind y Neville Eisemberg en el artículo “Servicios legales integrados verticalmente”, sostiene que hay que crear algo nuevo para las nuevas necesidades legales del mercado. Que nada de lo que se necesita puede salir de un despacho tradicional. Por eso él empezó Radiant.

Interesante, no? ¿Será el camino que propone Hamilton el que resuelve los problemas existenciales de los servicios legales? Lean su artículo, y saquen sus propias conclusiones. El tiempo lo dirá.

UN CAMINO DIFERENTE.

Estaré contando esto con un suspiro

en algún lugar,  dentro de años de años:

dos caminos se bifurcaban en un bosque, y yo ...

Tomé el menos transitado,

Y eso ha marcado la diferencia.

Robert Frost, El camino no tomado

1. Punto de partida: la hipótesis Eisemberg-Susskind.

Este año Radiant Law cumplió diez años, y desde hace un tiempo venía pensando en escribir sobre nuestra experiencia, hasta que un reciente artículo de Neville Eisenberg y Richard Susskind, dos gurúes del cambio en la industria legal, me impulsaron a la acción. 

En su artículo, cuya lectura recomiendo, los autores establecen las siguientes premisas:

• Existe una gran demanda dentro de los departamentos de legales de nuevas soluciones que los ayuden a cubrir mayores necesidades, con menos recursos. (El conocido “más por menos”). Los nuevos jugadores, entre los cuales se destacan los proveedores de servicios legales alternativos o ALSP, no han sido exitosos en cubrir estas demandas, se estima que a la fecha solo han podido penetrar el 1,5% del mercado, y no han escalado como se esperaba.
• La mejor explicación para esto es que aunque los ALSP intentaron seleccionar el trabajo repetitivo y rutinario de bajo nivel, desglosando partes del trabajo complejo, no ha funcionado porque (a) todavía se necesitan abogados involucrados en cada tipo de trabajo, y en los ALSP´s casi no hay (especialmente en los EE. UU. con sus reglas de práctica ilegal de la abogacía) y; (b) los clientes tienden a contratar los servicios de un solo proveedor.

Por lo tanto, y como fórmula de éxito, Eisemberg-Susskind proponen un modelo “integrado verticalmente”, es decir, que los estudios tradicionales continúen llevando los temas boutique y del asesoramiento diario, y que para los temas repetitivos, rutinarios, automatizables, incorporen abogados con habilidades en procesos y tecnología y los integren verticalmente al despacho. En resumidas cuentas: que los bufetes de abogados sumen personas con otras habilidades, pasen a precios fijos y tomen en serio la gestión de la tecnología y el conocimiento. Aggiornar los despachos tradicionales con nuevas habilidades y metodologías de trabajo.

Mi visión. Empezar de nuevo.

Aunque concuerdo con varias aseveraciones del artículo, hay ciertos postulados que me resultan contrarios a lo que hemos aprendido en mi experiencia de estos últimos años en Radiant Law. Por eso, y si me permiten, vengo a ofrecerles en estos párrafos una versión alternativa basada en mis vivencias personales.

Permítanme comenzar con lo que estamos de acuerdo. 

Hace once años, estaba en Londres formando un equipo para comenzar Radiant Law. Mientras hablaba sobre el tema, hacía este dibujo en las servilletas:

Mi argumento era que si íbamos a comenzar a resolver en serio las demandas de los clientes, teníamos que reunir en un solo lugar el conocimiento jurídico, la ingeniería de procesos, y los skills tecnológicos de las outsourcers de servicios legales (LPO´s). También, tenía que aparecer la tarifa fija para alinear los incentivos con el cliente, y tomarnos en serio la tecnología y la gestión del conocimiento. Con eso, supusimos, tendríamos un gran bufete de abogados.

Así que eso es lo que decidimos construir, y seguimos construyendo desde hace diez años.

Dicho todo esto…. Entonces, ¿en dónde disiento con Eisenberg y Susskind? Bueno, la cosa es que no se puede construir el nuevo modelo de bufete de abogados que describen comenzando con… ¡un bufete de abogados tradicional! ¿Por qué? Porque:

1. Para que funcione el nuevo modelo es necesario cambiar radicalmente la forma en que trabajan los abogados, los incentivos que se aplican y cómo se toman las decisiones, y tenemos que
2. Los modelos de asociación están perfectamente diseñados para proteger la estructura de poder actual y resistir el cambio, y los más exitosos bajo el antiguo modelo llevan las riendas.

Para aclarar los tantos, diferenciemos el modelo que presenta el dibujo de la servilleta, del gráfico que plantean Eisemberg-Susskind. Para ellos, El trabajo boutique y de asesoramiento ordinario debe continuar en manos de bufetes tradicionales, y el trabajo rutinario y repetitivo, de procesos, debe ser llevado adelante por abogados con habilidades diferentes que se “integren” verticalmente a la organización tradicional.

Este es el gráfico:

A poco de andar, se ven algunos problemas de poner a cargo de abogados tradicionales las nuevas demandas del mercado, que paso a detallar:

• Los abogados tradicionales, literalmente, no tienen ni idea de cómo hacer que la contratación diaria (nuestra especialidad) sea rápida. Por lo general, contratamos solo a abogados junior porque es demasiado difícil reprogramar a abogados senior que tienden a no tomarlo bien cuando se les explica que prácticamente todo lo que han aprendido hasta la fecha de sus bufetes es incorrecto.
• Los bufetes de abogados tradicionales están estructurados a medida y no tienen prisa por hacer nada. Un bufete de abogados grande promedio tarda aproximadamente dos días en completar una verificación de escenario de conflicto, y esto puede extenderse a semanas. 
• Los bufetes de abogados tradicionales no están optimizados para la cooperación, están optimizados para la autonomía de los socios. Les deseo buena suerte cuando tengan que explicarles a sus abogados que tienen que trabajar en base a procesos homogéneos (fundamental para hacer un trabajo rutinario), y que deben empezar a cobrar tarifas fijas y deshacerse de las planillas de horas.

¿Tiene futuro Radiant Law? El modelo

Eisemberg-Suskind, en otra parte del artículo, formulan que los proveedores alternativos no lograron adquirir escala, ni crecimiento, poniendo en duda su potencial. Para ellos, la escala es un excelente indicador de cómo satisfacer con éxito la demanda. A esto les respondo: ¡Tengan paciencia! Radiant triplicó su equipo en los últimos nueve meses, y como dijo Jeff Bezos… "todo éxito repentino lleva unos diez años de trabajo".

Hemos atravesado muchos problemas, por cierto, pero optamos por emprender el camino difícil de construir un nuevo tipo de estructura empresarial. Somos diferentes por dentro, y nos tomó al menos siete años hacerlo funcionar.  Y en esto nos diferenciamos:

1. Radiant Law es una empresa, por lo que no hay socios y una estructura de gestión simple. El comité ejecutivo solo tiene cuatro miembros con representantes de marketing, ventas, entrega y servicios comerciales.
2. Somos "planos". Nuestro organigrama es solo un gran círculo debajo del comité ejecutivo y empujamos hacia abajo la toma de decisiones y la responsabilidad en la medida de lo posible. Las líneas de reporte conducen al miembro del comité ejecutivo a cargo del tema: no hay otro nivel de administración y se pone mucho énfasis en la autogestión.
3. No tenemos hojas de asistencia ni recompensas por horas. Los bonos son un 10% automático que se paga a todos. Todo el mundo recibe acciones después de un año. 
4. Priorizamos la cooperación sobre el control o la autonomía. Se hace hincapié en los equipos, en el trabajo en común y en que todos formen parte de la mejora de la forma en que trabajamos.

1. No usamos la palabra “abogados” internamente (ni tampoco la palabra innovación). Tenemos simplemente personas que entregan asuntos y trabajan con desarrolladores que hacen software, y un analista de datos que analiza datos e ingenieros legales que ayudan a automatizar las cosas. Si alguien necesita ayuda de otras personas, simplemente manda un mensaje al grupo por Slack. Tenemos líderes de cuentas y líderes de proyectos y otros tipos de líderes, en lugar de gerentes. Las responsabilidades provienen del sombrero particular que está usando cada uno en ese momento, no de un rango.
2. Traemos expertos externos para ayudarnos. Algunos de ellos llevan años trabajando con nosotros. Siempre que es posible, intentamos incorporar habilidades en todo el equipo en lugar de crear roles más especializados. Los miembros del equipo a menudo crean nichos, pero se espera que compartan sus conocimientos. Hemos integrado el lean en la forma en que trabajamos y mejoramos.
3. Enfatizamos una cultura escrita con conocimiento compartido. Todo está en la wiki (al menos lo intentamos) y los nuevos miembros del equipo comentan lo (refrescantemente) extraño que es experimentar el intercambio de conocimientos en lugar de esconderlos.
4. Le damos muchos datos al equipo sobre lo que está sucediendo y lo que se está haciendo. Puede ser difícil, pero seguimos enfatizando que el propósito de los datos es descubrir cómo podemos ser más inteligentes como equipo y que ellos midan cómo están contribuyendo. 
5. Somos una empresa B y tratamos de hacer la diferencia. Nuestro propósito es solucionar el problema de contratación y construir un lugar donde el equipo pueda prosperar. Estamos enfocados en aprender y agregar valor, no en crecer y vender la empresa. Tratamos de compartir lo que aprendemos con el mundo.
6. Dedicamos más del 20% de nuestro tiempo a la mejora continua, que es absolutamente fundamental para lo que hacemos.

Creo que la estructura y la cultura que hemos creado en Radiant Law es fundamental para brindar servicios realmente diferenciados y mejores para nuestros clientes, y no creo que pudiéramos haber llegado aquí transformando una firma tradicional. Entonces, ahora me pregunto…. 

¿El enfoque de Radiant realmente ha marcado una diferencia?

Sí, es la velocidad…

Continuando con el artículo, me gustaría tomar la siguiente declaración de Eisemberg Susskind: “las innovaciones de los bufetes de abogados y los nuevos modelos comerciales de proveedores alternativos aún no han cumplido realmente las demandas, necesidades y deseos de los clientes. A pesar del entusiasmo mundial por el NewLaw, la realidad es que la mayor parte de lo que se ha ofrecido es una versión más eficiente del despacho tradicional; la innovación en la ley ha implicado, de hecho, la mejora de los procesos antiguos, más que la introducción de servicios que son fundamentalmente nuevos, genuinamente emocionantes y comercialmente relevantes para los clientes".

Permítanme contestarle con un contraejemplo.

A partir de numerosas discusiones con los clientes, creemos que la característica número uno que les importa a los clientes-usuarios de contratos comerciales es la velocidad. Hace casi dos años, establecimos un desafío para que el equipo resolviera el 75% de los asuntos en medio día. 

Para poner este desafío en perspectiva, una encuesta de ACC en 2019 mostró que los equipos internos entregan los contratos en promedio en 30.5 días. Una encuesta de Aberdeen Group en 2017 hizo que los equipos del primer cuartil cumplieran un contrato en 11,5 días. Los mejores niveles de servicio ofrecidos en el mercado, hasta donde sabemos, son dos días (y muchos no pueden cumplir con eso, ¿recuerdan esos dos días de verificación de conflictos antes de que los equipos de la firma de abogados puedan siquiera comenzar?).

En seis meses, el equipo Radiant lo había logrado y el resultado fue espectacular. Nuestro índice de promotor neto de los usuarios comerciales pasó de 50 (lo cual no es malo) a un 100 perfecto durante tres meses y todavía se ubica en alrededor de 85. Aquí están nuestros datos de “medio día” del año pasado. Observe cómo ha ido mejorando en los últimos meses: nuestra búsqueda de la perfección continúa y la semana pasada estábamos al norte del 85%:

• Entonces, en conclusión, si bien acojo con satisfacción el argumento de los autores de que necesitamos abogados, creo que ya están sucediendo cosas extraordinarias y esa escala llegará. Solo se necesita tiempo para crear la solución adecuada. ¡Paciencia!

   

Si  querés conocer más sobre Radiant Law,
te recomendamos este artículo publicado en

https://www.legalevolution.org/2021/10/radiant-law-a-closer-look-265/

También, el último libro de Alex Hamilton: